La disciplina del “no”

En Impact Ventures PSM dedicamos la mayor parte del tiempo a oportunidades que terminan en un "no", y casi nunca hablamos de ellas.

Mi trabajo no es decirle que no al emprendedor. La mayoría de las veces, mi trabajo es construir, dentro del equipo, el argumento de si una inversión debe avanzar o no. Y he entendido que ese ejercicio interno, el de argumentar, cuestionar y a veces defender un "no" frente al equipo, es de lo más formativo que hago, aunque casi nunca se vea desde fuera.

Uno de los primeros aprendizajes fue distinguir entre los distintos tipos de "no" que discutimos internamente. Hay un "no" que significa que el negocio no es viable. Hay otro que significa que el negocio es viable, pero no encaja con nuestra tesis de impacto o etapa. Hay un tercer tipo, más sutil: el negocio y el equipo son buenos, pero algo en la alineación de expectativas o en el timing no acabó de cuadrar. Y hay un cuarto, el más difícil de todos: el "no" que llega cuando ya estamos a mitad del proceso de due diligence, con semanas de trabajo del equipo y expectativas invertidas de ambos lados.

Confundir estos cuatro tipos de "no" en la discusión interna tiene un costo real para el emprendedor, aunque nunca escuche esa conversación. Si como equipo concluimos "no encaja con nuestra tesis" cuando en realidad lo que dudamos es del modelo de negocio, la retroalimentación que eventualmente le llega es la equivocada.

El otro costo no está en cómo clasificamos el "no", sino en cuándo lo decimos. Cuando reviso los casos en los que argumenté en contra de una inversión, identifico un patrón: casi siempre tuve la duda desde el inicio, pero tardé en ponerla sobre la mesa frente al equipo. Con el tiempo he entendido que las dos partes importan por igual. Hay que plantear la duda temprano y, al mismo tiempo, buscar con la misma rapidez la información que permita sustentarla. Una intuición sin evidencia detrás pesa poco en una discusión de inversión, pero guardarla mientras se reúne esa evidencia también tiene un costo, porque alarga procesos que, muchas veces, iban a terminar en "no" de todas formas.

Tres cosas que ahora hago distinto al construir un "no"

1. Ser específico en el análisis. Un "no" sin razones claras no ayuda a nadie: ni al equipo, que pierde la oportunidad de afinar su criterio, ni al emprendedor, que al final recibe una respuesta genérica.
2. Cerrar el ciclo rápido. Prolongar una discusión interna que probablemente termine en "no", solo por evitar la conversación incómoda dentro del equipo, le quita tiempo y opciones al emprendedor frente a otros inversionistas.
3. Dejar constancia clara cuando el "no" es de timing. Cuando es de timing y no de fondo, trato de dejarlo documentado y definir hitos que nos gustaría ver, para que si el emprendedor vuelve meses después, el equipo no empiece la conversación desde cero.

Nada de esto es visible desde fuera. En el ecosistema medimos a los fondos por las inversiones que hacen, casi nunca por la calidad de sus decisiones de "no". Tener criterios internos claros, y espacios donde el equipo pueda cuestionar sin filtros, no es solo una buena práctica de gobierno interno. Es lo que finalmente determina si el emprendedor recibe una retroalimentación honesta y útil.

Decidir un "no" sigue siendo, para mí, la parte más difícil de este trabajo. Pero ese criterio no se construye en el momento de la decisión, sino mucho antes, en qué tan dispuestos estamos a poner nuestras dudas sobre la mesa y qué tan rigurosos somos para sustentarlas. Mientras mejor sea ese proceso interno, más valor tendrá el "no" que finalmente reciba el emprendedor.

Si eres emprendedor y has recibido un "no" de algún fondo que, con el tiempo, te sirvió más que cualquier "sí", me encantaría conocer tu experiencia.

Por Rodrigo Arroyo